Innholdsfortegnelse for Enero 2026 - N. 362 i Harvard Deusto Business Review

Quedan muy lejos esos tiempos en los que la contabilidad, la tesorería, los impuestos y el control de costes constituían, principalmente, las áreas de responsabilidad de la dirección financiera de las empresas. Aislados en sus despachos, sus responsables se consideraban guardianes de los números de la empresa. Su papel se limitaba a la función financiera operativa, informando al CEO y ocupándose de asegurar el cumplimiento normativo. No participaban de la toma de decisiones estratégicas de las compañías. Sin embargo, el papel de la dirección financiera se ha visto alterado radicalmente en las últimas tres décadas, a medida que mutaba el mundo en el que las empresas desarrollan su actividad. El siglo XXI ha traído consigo profundos cambios en el terreno de lo social, lo económico y lo político. Estamos…

Todo CFO (chief financial officer) tiene dos grandes áreas de responsabilidad. La primera es la que podríamos llamar “la maquinaria”, que engloba el universo de las transacciones (contabilidad, tesorería, impuestos, gestión del crédito, etc.), en cuyo caso debe velar por que esté perfectamente engrasada y funcione. Respecto a la segunda, que denominaremos “soporte a negocio”, su propósito es proveer de cuanta ayuda se requiera a todas las funciones de la empresa para que se alcancen los objetivos, y suele canalizarse a través del equipo de controllers. El peso de ambas responsabilidades ha ido evolucionando a lo largo del tiempo: si bien la primera era concebida como la principal, estamos en un punto donde posiblemente ya hayan alcanzado el equilibrio, y, sin duda, el futuro se escora drásticamente hacia la segunda.…

La evidencia empírica confirma que las empresas con una gestión de riesgo robusta reflejan mayor valor que sus pares. Sin embargo, hoy en día esta tarea se ve dificultada por la complejidad del entorno, que incluye desde el riesgo de disrupción tecnológica sobre los modelos de negocios hasta riesgos geopolíticos regionales y globales. Este artículo pretende ilustrar el concepto de “riesgo de narrativa”, que se entiende como “la potencialidad de consecuencias adversas por tomar decisiones basadas en modelos mentales narrativos incorrectos o desvinculados de la realidad”. Se inspira en el concepto “riesgo de modelo” que se desarrolló entre la última década del siglo pasado y la primera del actual en el ámbito de la gestión de riesgo financiero cuantitativo. El riesgo de narrativa se apoya en la premisa de…

A lo largo de la historia moderna ha habido momentos de indignación, desde las protestas contra la guerra de Vietnam hasta la caída del Muro de Berlín y la Primavera Árabe. También ha habido indignación dirigida contra las empresas: el vertido de petróleo del Exxon Valdez, el escándalo de Enron, Occupy Wall Street. Sin embargo, consideras que el momento en el que estamos ahora es diferente de todo eso. ¿Por qué? Gestionar la indignación provocada por un suceso puntual es básicamente gestión de crisis, y la mayoría de los líderes saben hacer eso. Nunca es fácil, pero han visto que, si ocurre, deben ser muy comunicativos, transparentes y responsables. Pero gestionar toda una era de indignación es algo muy distinto. Hay algo diferente en el espíritu de nuestros tiempos; en…

Los proyectos permiten a las organizaciones impulsar el cambio y materializar sus inversiones para obtener nuevos productos, procesos o capacidades. Gestionarlos consiste en seleccionar, definir, planificar y ejecutar estas iniciativas, pero a menudo los directivos y equipos carecen de formación y entrenamiento en la materia. En un artículo anterior1 se proponía un programa actualizado de conceptos y recomendaciones para que los ejecutivos y mánagers comprendan mejor y puedan involucrarse de forma efectiva en los proyectos que dirigen, o en los que participan, y para escalar una mentalidad ágil al conjunto de la empresa. Abordaba la “gestión imprescindible de proyectos imprescindibles”, es decir, el manejo ágil de aquellas iniciativas escogidas porque son las que prometen mayor retorno comparado con el riesgo, eliminando tareas, documentación y órganos que no añaden valor…

Cuando Netflix anunció en enero de 2025 que dejaba de reportar las cifras trimestrales de suscriptores, muchos analistas quedaron desconcertados. La métrica que había definido la competencia en streaming durante una década –la guerra por los suscriptores– quedaba relegada a un segundo plano. La empresa había superado los 300 millones de miembros de pago, pero ahora su foco se desplazaba hacia algo más profundo: el en gagement, las horas de visualización y, sobre todo, el valor que cada usuario generaba a lo largo del tiempo. No estaba sola en esta transformación. Spotify cerró 2024 celebrando su primer año completo de rentabilidad, con 263 millones de suscriptores y un margen bruto que había crecido hasta el 32,2 %. El CEO, Daniel Ek, fue claro: “Continuaremos haciendo apuestas que impulsen el…

En un entorno económico definido por la volatilidad, la incertidumbre, la hipercompetencia y la presión constante por innovar, el crecimiento empresarial ya no depende únicamente de una buena idea, un producto sólido o una estructura comercial eficiente. Cada vez más, la diferencia entre organizaciones que escalan y organizaciones que se estancan se explica por un factor que a menudo se subestima: la madurez de su estrategia financiera y, en particular, la presencia de un perfil experto capaz de conectar la visión corporativa con las decisiones económico-financieras que garantizan sostenibilidad y expansión. Durante décadas, la función financiera fue entendida como una actividad esencialmente operativa basada en controlar los números, cerrar presupuestos, garantizar el cumplimiento fiscal y asegurar la relación bancaria. Sin embargo, la realidad competitiva actual ha transformado esta visión por…