Innholdsfortegnelse for Octubre 2025 - N. 359 i Harvard Deusto Business Review

Tras un largo período de optimismo que comenzó después de la Segunda Guerra Mundial, interrumpido solo por breves crisis cíclicas, entramos bruscamente no en una era de cambio, sino más bien en un cambio de era, definido por una crisis sistémica continua en la que coexistían duración e intensidad, lo que acabamos denominando “crisis persistente”. Esta nueva era, con la gran incertidumbre que caracterizó a los años posteriores a la quiebra de Lehman Brothers en 2008, se vio afectada poco a poco por la monarquía del miedo1, sensación alimentada por la lentísima recuperación de la crisis financiera, especialmente en Europa. Ese miedo se desbordó con la propagación global de la pandemia de la COVID-19, que exigió nuevos enfoques para hacer frente al aparente colapso de las formas de hacer tradicionales.…

Hay momentos en los que algo cambia y nadie lo vio venir. O, al menos, eso creemos. Con el tiempo, al mirar hacia atrás, aparecen las pistas (una señal tenue en los datos, una decisión de un competidor que parecía menor…) y explicaciones que parecen tener todo el sentido, visto con perspectiva. Lo que parecía inesperado, en realidad, ya estaba ahí. Solo que no se supo interpretar. En un entorno donde lo inesperado se ha vuelto habitual, muchas organizaciones se han esforzado por ganar velocidad. Pero hay una diferencia entre moverse rápido y saber hacia dónde moverse. No todas las transformaciones son claras y muchas llegan disfrazadas de anomalías, rumores o pequeños movimientos intrascendentes. En realidad, la verdadera agilidad estratégica empieza mucho antes de la reacción: en la forma en…

Todos sabemos a estas alturas que la innovación no es cuestión de suerte. Y aunque la serendipia siempre juega su papel, solo se cruzan con ella quienes están atentos, con la mente abierta y trabajando. También es conocido que la innovación nunca es el resultado de un chispazo de genialidad individual aislada. La invención puede serlo, pero no la innovación, que es un “deporte” de equipo. Está claro que detrás de cada avance innovador hay siempre equipos que han sido configurados con intención, diversidad y propósito. No basta con poner a los más talentosos a trabajar juntos en una sala en una sesión intensiva de brainstorming. Lo que realmente marca diferencias es la combinación de perfiles, cómo se estructuran para el avance –un modelo que facilite la experimentación y la…

El concepto de cisne negro se ha vuelto casi omnipresente en la dirección de empresas desde que Nassim Nicholas Taleb lo popularizara en su libro de 20071. Definido como un evento altamente improbable, de enorme impacto y que solo parece explicable en retrospectiva, el cisne negro ha servido como metáfora para todo lo inesperado: desde crisis financieras hasta revoluciones tecnológicas. Como el propio Taleb ha insistido, no todo lo disruptivo e impactante es un cisne negro. La pandemia de la COVID-19, por ejemplo, no lo fue. Aunque sorprendió a muchos gobiernos y empresas, no era ni imprevisible ni inimaginable. Había múltiples informes alertando sobre el riesgo de una pandemia global, desde los del Global Preparedness Monitoring Board hasta las advertencias de figuras como Bill Gates o Anthony Fauci. EL CAMALEÓN…

En 2007, la construcción en España seguía inmersa en un período de excepcional bonanza. Sin embargo, la dirección de Prefabricats Planas, una empresa familiar, no creía que esa euforia fuera a durar. Por ello, diseñó una visión muy ambiciosa para 2015, por si en algún momento llegaba una crisis. Nada que ver con la típica reducción de tamaño y costes. Una de las dimensiones de esta visión era que la empresa debía ser capaz de servir de forma rentable a clientes a gran distancia, puesto que ello permitiría soslayar una eventual crisis local. Sin embargo, existían una serie de problemas. Los prefabricados eran productos cercanos a una commodity, el margen era pequeño y de ninguna forma justificaba optar a concursos de obras muy lejanas. “En construcción, todo el mundo sabe…

En tu último libro propones un cambio de paradigma para que el trabajo sea justo. ¿Qué implica eso en términos prácticos? Cualquiera puede hacer que el trabajo sea más justo mejorando cómo hace las cosas que ya realiza cada día allí. Si contratas a gente, emplea prácticas que hayan demostrado dar a todos una oportunidad justa. Si creas presentaciones, asegúrate de que las imágenes que seleccionas son representativas de tus empleados, clientes y las comunidades a las que sirves. Y si presides una reunión, hazlo de modo que todo el mundo pueda aportar su sabiduría. Hacer que el trabajo sea justo implica diseñar lugares de trabajo en los que todos puedan prosperar y rendir al máximo. Esto significa dar a todas las personas –independientemente de su sexo, raza, etnia, orientación…

En un mundo donde el cambio es la única constante, ¿cómo pueden las empresas prepararse para el futuro? ¿Cómo pueden anticipar las capacidades que necesitarán para mantenerse entre las organizaciones mejor gestionadas del mundo? Estas preguntas nos llevaron a considerar cómo se desarrollan las fronteras que permiten la preservación de una empresa y a ayudar a los directivos a lidiar mejor con los cambios continuos, impulsados ya sea por las instituciones o por los mercados. Es lo que en este artículo denominamos la “frontera de la sostenibilidad”. El objetivo de este artículo es ofrecer a los responsables de sostenibilidad y líderes corporativos una visión novedosa sobre cómo pueden usar sus propias herramientas estratégicas para abordar los desafíos emergentes, a través de la óptica de la frontera de la sostenibilidad. CUANDO…