Innholdsfortegnelse for Diciembre 2024 - N. 350 i Harvard Deusto Business Review

Este mes estamos de celebración: alcanzamos los 350 números, un hito envidiable entre las publicaciones en papel especializadas. Y lo hacemos, además, con el orgullo –y la responsabilidad–de saber que, desde los inicios de la revista en 1980, nos hemos mantenido como un claro referente en el mundo de la gestión empresarial. En estos casi 45 años de trayectoria, Harvard Deusto Business Review ha ido evolucionando, madurando y modernizándose. No solo ha cambiado su periodicidad (durante la primera década tuvo carácter trimestral; luego, bimestral, y desde 2004 es una publicación mensual), sino que se ha convertido en una extensa plataforma de conocimiento que cada día consultan miles de académicos, empresarios, directivos y estudiantes con el objetivo de encontrar el mejor contenido sobre temas de estrategia, liderazgo, operaciones, marketing, ventas, innovación,…

El cambio es constante, el contexto es variable. VU-CA, BANI, TUNA… Es tal la mutabilidad que ni tan solo hemos sido capaces de mantener inalterables los acrónimos con los que pretendíamos definir la realidad. Y, como no podía ser de otra manera, la evolución del comportamiento del cliente también es permanente y veloz. Hemos topado con eventos no deseados. Seguiremos haciéndolo. También continuaremos programando otros muy deseados que configurarán agendas globales. Y deberemos modificar esas hojas de ruta una y otra vez. Las apuestas que lancemos hoy supondrán renuncias que quizá lamentemos mañana. Lo que sí es cierto es que todos tenemos la oportunidad, la posibilidad y el deber de trabajar por un futuro que beneficie al conjunto. Las líneas del presente artículo nacen de pensar en “lo posible”, nunca…

El mundo empresarial, siempre plagado de incógnitas y en busca de estrategias cada vez más efectivas, suele tratar de imaginar un futuro comprensible y, sobre todo, manejable. A lo largo de la historia, la búsqueda incesante de apalancamiento logístico –óptimos costes, tiempos, cantidades y calidades– ha dado pie a una evolución cada vez más acelerada de la mano de una tecnología que avanza de forma exponencial. Así, si hacemos un recorrido histórico, veremos que las diferentes etapas se han ido acortando cada vez más: 1 Logística 1.0. Esta etapa, que arranca con la aparición de la máquina de vapor a mediados del siglo XVIII y se alargó hasta principios del siglo XX, significó el paso de la producción manual a la mecanizada, aunque con una visión muy marcada de abastecimiento…

Apple ha multiplicado su facturación ¡por más de cuarenta! en los últimos veinte años. La principal causa ha sido la gestión de sus intangibles, entre ellos la construcción de una gran imagen de marca, asociada a productos de alta calidad, diseño innovador y una experiencia del usuario muy satisfactoria. Aunque no es normal una progresión tan acelerada, la relación de los intangibles con el crecimiento de las empresas es un hecho incontestable. Aquellas que apuestan por activos no físicos, como la propiedad intelectual, el capital humano y la tecnología, tienden a crecer más. Los intangibles aportan una ventaja competitiva que no solo impulsa la productividad interna, sino que también refuerza la resiliencia frente a los cambios en el mercado, además de orientar la brújula estratégica en entornos VUCA. ¿QUÉ SON…

Con más de veinticinco años en el ámbito de la gestión de personas, calculo que aún me quedan unos quince de carrera. Siempre imaginé que en el último cuarto de mi vida laboral la palabra “epílogo” comenzaría a revolotear en mi cabeza. Pero no es así. De hecho, está ocurriendo exactamente lo contrario: vivo el apasionante prólogo de un tiempo en el que la tecnología promete transformar nuestras vidas y trabajos a un ritmo hasta ahora inédito. Imposible imaginar un final de etapa más apasionante. Que mis ojos, como el de muchos colegas de profesión, brillen tanto como al inicio de mi carrera confirma que el motor de esta revolución no solo reside en los algoritmos. El futuro tecnológico siempre da vértigo. Predecirlo, aún más. Incluso algunas de las mentes…

El gobierno corporativo se encarga de diseñar y regir las relaciones de poder dentro de las organizaciones y, en concreto, de solventar los clásicos problemas de agencia entre propietarios y ejecutivos, así como entre propietarios mayoritarios y minoritarios, y también entre ejecutivos y empleados1. Y no es ajeno a los cambios en el entorno empresarial, que ha evolucionado de un capitalismo orientado hacia la maximización de valor para los accionistas y un énfasis explícito en el corto plazo a un capitalismo que tiene en cuenta a los diferentes grupos de interés y presenta una orientación más a largo plazo2. Por lo tanto, el gobierno corporativo tiene que encargarse –y deberá seguir haciéndolo en las próximas décadas– de establecer las reglas del juego sobre cómo se distribuyen los derechos y las…

En las últimas décadas, el management ha sido una disciplina en permanente evolución, afrontando desafíos impredecibles en un entorno global cada vez más complejo. La visión tradicional, con líderes empresariales concentrados en apagar incendios y resolver crisis inmediatas, ha dejado paso a un nuevo enfoque en el que mirar hacia el futuro es esencial para desarrollar estrategias duraderas y sostenibles. Cada uno de los hitos evolutivos en la dirección de empresas se ha producido en algún momento en que también existieron avances tecnológicos clave. Desde la Revolución Industrial hasta la era digital, la gestión ha tenido que adaptarse continuamente a los cambios en el entorno. Y, en la actualidad, afrontamos desafíos globales que exigen una capacidad de respuesta ágil y efectiva. En este contexto, es evidente que el management del…

En las próximas décadas la dirección de empresas deberá afrontar cuatro grandes riesgos éticos: 1) la deshumanización y pérdida de control asociadas a la inteligencia artificial, que se deberá abordar mediante un enfoque de cumplimiento ético integral; 2) el aumento de tensiones culturales, que podrá gestionarse a través del enfoque inclusivo capaz de evitar las discriminaciones; 3) la disrupción vinculada a la crisis climática, que se tendrá que abordar mediante la protección de infraestructuras, biodiversidad y personas; y 4) el incremento de los conflictos, incluidos los armados, que podrán afrontarse mediante la responsabilidad social corporativa en el ámbito geopolítico. 1. INCREMENTO DEL RIESGO DE DESHUMANIZACIÓN Y PÉRDIDA DE CONTROL: Prever un enfoque de cumplimiento ético integral para la IA El riesgo ético de la IA se define como el potencial…

Hasta la fatídica pandemia provocada por la COVID-19, las organizaciones decíamos que nos enfrentábamos a un entorno VUCA, un concepto que se fraguó en la década de los noventa y responde al acrónimo en inglés de los términos “volatilidad”, “incertidumbre”, “complejidad” y “ambigüedad”. Este vocablo nos sirvió hasta antes de ayer, como quien dice, para definir un escenario en que las empresas se veían obligadas a adaptarse a continuos cambios que afectaban a su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Sin embargo, en un contexto en el que ya nada puede darse por seguro, excepto que todo seguirá cambiando, hemos dejado atrás el concepto VUCA. Ya consideramos que nos movemos en un entorno BANI, concepto acuñado en 2020 por el antropólogo y futurólogo estadounidense Jamais Cascio. Se trata de otro…